Value & Risk Management ConsultingBAKEN BIJ BESTUREN
Strategische planning
Enterprise Architecture
Risk Management
Leadership
Februari, 2012
April, 2012
Juli, 2012
September, 2012
Oktober, 2012
November, 2012
Januari, 2017
September, 2017
Blog
RSS
Van moeten naar ont-moeten
2017/09/23 15:58:37

Moeten en ont-moeten

Ervaar jij ook veel moeten in je leven, je leiderschap, je team en je organisatie?

Zeg je - meer dan je lief is - 'ja' uit berusting? Zeg je vaak 'nee' uit frustratie? Overweeg je weg te lopen omdat je een situatie niet langer wil?


Herken je de volgende moet-jes?

  • Moet je van jezelf voldoen aan de verwachtingen en goedkeuring van anderen? Geef je teveel van je kracht weg om geaccepteerd te worden? Is je (zogenaamd) 'hart' soms te groot?
  • Moet je van jezelf geweldig presteren om er te mogen zijn? Gebruik je veel kracht om te bekomen wat je wil, soms ook ten koste van anderen? Is je 'wil' soms te groot?
  • Moet je van jezelf slim en verstandig zijn om als persoon waardevol aanzien te worden? Gebruik je je kracht om intellectueel beter te zijn, terwijl je emotioneel afstandelijk blijft? Is je 'hoofd' soms te groot?

Moet je van jezelf omdat dat jou veiligheid, erkenning, of controle zou brengen? Adem je de zelf-bepalende boodschappen uit jouw omgeving in? Word je gedefinieerd van buiten naar binnen? Construeer je zo jouw overeenkomstig zelfbeeld? Wordt jouw zelfwaarde vaak extern bepaald? Ligt of je 'genoeg' bent in andermans handen?  

Hoe zou het zijn om te ont-moeten?

Hoe zou het zijn om 'ja' te zeggen uit inspiratie, om 'nee' te zeggen omdat je een andere keuze maakt, om te kiezen om een weg te lopen in jouw richting?

Wil je verder worden wie je voor je omgeving moét zijn? Of wil je jezelf ont-moeten?

Zijn personen, teams en organisaties uiteindelijk niet bedoeld te worden wie ze in essentie - qua (levens)missie, identiteit en talenten - al zijn?

Als moderator van effectieve (persoonlijke) leiderschaps- en organisatieontwikkeling begeleiden wij jou, jouw team en jouw organisatie van moeten naar ont-moeten.


Leiderschap en Verantwoordelijkheid: de "hoe-gedaan-igheid" van antwoorden
2017/01/17 13:58:20
Leiderschap en Verantwoordelijkheid

Etymologisch bekeken verwijzen Nederlandse woorden met het achtervoegsel ‘-heid’ doorgaans naar een hoedanigheid of een toestand, naar een manier (gotisch), een soort (oudhoogduits), een stand (oudsaksisch), een rang (oudengels), een gave (oudnoors). Dezelfde suffix heeft ook verwantschap met het zelfstandig naamwoord ketù uit het Sanskrit dat helderheid, beeld en vorm betekent.

Ook verantwoordelijk-heid verwijst dus naar zo’n hoedanigheid. Verantwoordelijkheid draait wezenlijk om de “hoe-gedaan-igheid” van antwoorden. Met bovenstaande etymologische verwijzingen raken we direct al heel wat verschillende lagen van verantwoordelijkheid.

Vanuit welke toestand heb ik geantwoord?  Welke gave tot antwoorden heb ik benut? Ben ik me bewust van de waarden en de overtuigingen, die achter mijn antwoorden staan? Welk beeld hield ik voor ogen bij het antwoorden? Is het me helder hoe mijn denkbeelden en hun rangorde me aanzetten tot het aanleren, ontwikkelen en inzetten van vermogens tot antwoorden? Op welke manier zet ik deze vermogens in bij wat ik doe, hoe bepaal ik de aard, de soort en de vorm van mijn antwoorden?

De herkomst van het woord ‘antwoord’ kan nog verdere verheldering brengen omtrent verantwoordelijkheid.  Die vinden we in de samenstellingen anti-woord of ante-woord. Oorspronkelijk betekent antwoord dus weer-woord, tegen-woord, tegenover-woord of vóórwoord.

Uitdagingen in ons leven, en dus ook in ons werk, vragen om antwoorden. Hoe sta ik vóór de uitdaging? Hoe sta ik er tegenover? Wat is mijn weerwoord? Mijn antwoord staat daarom voor de keuze die ik maak uit verschillende alternatieven. Hoe meer mogelijkheden ik ontwikkel, hoe meer verantwoordelijk ik kan worden. Hoe groter mijn vermogen om alternatieven te creëren, hoe flexibeler ik kan kiezen, hoe verantwoordelijker ik word.

Mijn verantwoordelijkheid gaat dus over de “hoe-gedaan-igheid” van mijn antwoordkeuze.

Kies ik op basis van “zijn”? Kies ik op basis van mijn waarlijk innerlijke kompas? Kies ik vanuit mijn bredere functie in het geheel? Kies ik werkelijk vanuit wie ik ben? Kies ik vanuit mijn essentiële talenten?  Of kies ik op basis van “denken en doen”? Kies ik vanuit de rol die ik heb? Vanuit overtuigingen, die ik heb? Vanuit capaciteiten, die ik ontwikkeld heb? Of vanuit gedrag dat ik stel?

Verandering appelleert aan flexibiliteit. Mijn flexibiliteit betreft mijn vermogen om keuzes te creëren: nieuwe, andere, bewustere keuzes van zijn, van denken en van doen. Mijn keuze is mijn geselecteerd antwoord. Welke kwaliteit kies ik uiteindelijk neer te zetten? Welk concreet effect op mezelf, de anderen en de omgeving selecteer ik?  Kies ik reactief, actief of proactief?

Mijn “hoe-gedaan-igheid” van antwoorden is mijn verantwoordelijkheid…


Too big to fail
2012/11/07 17:05:13
Paradigma’s kwamen hier al eerder aan bod: het paradigma van de giftige tomaat bij de lange zeevaart bijvoorbeeld.
Een paradigma is een denkmodel, een gedachtepatroon. Het heeft een invloed op ons gedrag. Onze zienswijze bepaalt vervolgens wat we doen. Wat we doen bepaalt uiteindelijk het resultaat dat we krijgen.
Too big to fail

Hier is er nog één. Het paradigma van “too big to fail”.  Het is een denkmodel dat financiële instellingen hanteerden, vooral dan in hun derivatenactiviteiten, wanneer ze de meerderheid van hun – hoofdzakelijk zeer grote - tegenpartijen inschatten. Deze partijen waren in het financiële denkmodel gewoon “too big to fail”.  De recente financiële geschiedenis heeft aangetoond hoe schromelijk daar het tegenpartijrisico werd onderschat . Een verschuiving van het paradigma drong zich op.
Wakker worden in volle kredietcrisis

De derivatensector werd nog niet zo lang geleden plots wakker te midden van een nieuwe wereld in volle kredietcrisis waarin bleek dat dit risico onvoldoende pro-actief werd beheerd en verrekend in de prijszetting. Het management van het kredietrisico van tegenpartijen ondergaat er dezer dagen een ware revolutie.
Beslissingen in marktenzalen voor afgeleide producten worden nu bijgestuurd doordat handelaren gevoeliger worden gemaakt voor de blootstelling aan tegenpartijrisico’s, onder meer door hen een interne verrekenprijs te presenteren voor de blootstelling aan het kredietrisico van de (beoogde) tegenpartij.  Deze prijs bekostigt vervolgens de inspanningen elders in de bank om de algehele blootstelling in te dekken en om potentiële toekomstige verliezen  op wanbetaling te beheren. In bankterminologie: de credit value adjustments (CVA) worden gehedged, en dit in specifieke cellen die daartoe worden gevormd.
Het accuraat doorrekenen van tegenpartij kredietrisico vereist het toekennen van een waarde aan dat risico (Value & Risk). Dit vraagt om een gesofisticeerde en zeer flexibele infrastructuur. Producten uit verschillende ‘business lines’ en verhandeld over meerdere desks vormen immers samen een beeld van één tegenpartij.  Financiële instellingen spenderen daarom relatief grote ‘budgets’ aan het verhogen van de rekensnelheid, het verbeteren van gegevensbeheer, het verbeteren van systemen voor het beheren van onderpanden, voor het behandelen van ‘netting’ afspraken of voor het inschatten van onverwachte kredietverliezen.
Paradigma wissels initiëren vernieuwing

Dit alles gebeurt in een uiterst competitieve markt. Derivatenhandelaars willen nu niet langer alleen weten hoeveel de verrekenprijs bedraagt van het  tegenpartijrisico voor één transactie, maar ook van een bijkomende (risico verlichtende) transactie. En ze willen - als het even kan - in real-time weten hoeveel de meest recente wijzigingen in directe of indirecte risicofactoren bijdragen tot de CVA van een tegenpartij, om deze vervolgens correct (en scherper dan de concurrentie) door te rekenen bij de prijszetting.
Zo zien we dat nieuwe activiteiten ontstaan binnen het financiële bestel ten gevolge van de bruuske paradigma wijziging en hoe deze een hele keten van vernieuwing zullen initiëren. Het berekenen, beheren en indekken van de samenstellende delen van de credit value adjustments is een recente discipline.  Fijnproevers weten dat, in tegenstelling tot de marktrisicocomponent, het indekken van de kredietcomponent van CVA in de typisch illiquide markten van CDS en CCDS niet perfect tot vrij problematisch kan zijn voor een individuele tegenpartij. Bestaande technieken worden verfijnd, nieuwe ontworpen.
De toekomst zal uitwijzen of ook hier een ongunstig paradigma verscholen zit en welk.
HR Risk Management
2012/10/19 15:24:23
Mensen spelen een rol in elk risico. Maar nog te weinig bekijken we het risicolandschap specifiek vanuit een HR perspectief.
Bij Value & Risk zijn wij er alvast van overtuigd dat HR echt geïntegreerd moet worden in het organisatie-brede risicoprofiel, in de risico-appetijt van de raad van bestuur, en in de risk management strategie van de organisatie.
Upside en downside HR risk
Hoewel “HR risico” gelukkig geen nieuw begrip is voor vele organisaties, blijkt het voor hen moeilijk om het juist te definiëren en te managen.
Vaak bekijken organisaties en instellingen HR risico’s als negatief. Het zijn louter gebeurtenissen waarbij iets misloopt of iets slecht afgestemd geraakt: gebeurtenissen die men wil vermijden, verschuiven of verlaten.  In die hoek komen dikwijls thema’s  als absenteïsme, verloop, arbeidsongevallen en vakbondsacties aan bod.
Nochtans hoort HR risk management evenzeer in de hoek waar toegevoegde waarde ligt: de zone waar verbeterkansen wachten.  Het is noodzakelijk om - op creatieve wijze - dié HR gebeurtenissen in kaart te brengen, die een significant positieve impact kunnen hebben op de mogelijkheden van de organisatie om succesvol te zijn.  Zo is er bijvoorbeeld een sterke correlatie tussen talent management aan de ene kant en realiseerbare prestaties en resultaten aan de andere kant.  Talent management blijkt terecht meer en meer een hoeksteen van HR risk management te worden: het afstemmen van rekrutering en selectie, ontwikkeling, retentie en transitie van medewerkers in functie van de visie en strategie van de organisatie.
HR risico’s situeren zich binnen en buiten HR
HR risico’s moeten we eveneens bekijken dwars doorheen de categorieën die geacht worden de sleutelfuncties van een organisatie uit te maken, met name strategie, operations, financiën en ‘compliance’.  Deze risico’s werken horizontaal en overspannen alle aspecten van de organisatie, ongeacht de functie of lijn. Ook in de programma’s die HR zelf in de steigers zet, zoals bijvoorbeeld in het kader van het Nieuwe Werken, zitten HR risico’s verscholen van strategische, operationele, financiële of wettelijke aard.
HR mee rond de strategische tafel
HR risico’s onderscheiden zich van andere risico’s door de verbondenheid met menselijk gedrag, cultuur en waarden. Hoewel het niet altijd mogelijk is het menselijk gedrag te voorspellen, moeten organisaties wel klaar staan om pro-actief te werken aan de impact of waarschijnlijkheid ervan.  Door deze risico’s mee op de radar te houden, kan de HR executive zich een plaats verwerven aan de strategische tafel.
 
HR als Enterprise
2012/09/20 13:28:01
Enterprise Governance, Enterprise Risk Management, Enterprise Architecture, Enterprise Resource Planning en noem maar op, het woord “enterprise” is alom tegenwoordig. 
Een Enterprise kan een volledig bedrijf zijn, een divisie, een overheidsorganisatie, één enkel departement, een deelgebied, of een netwerk van geografisch verspreide organisaties verbonden door gemeenschappelijke doelstellingen.
HR, bijvoorbeeld, is een Enterprise (evenals Front Office trouwens, of Back Office, of Global Account Management, Marketing, Supply Chain, Emerging Markets, Vestiging Kortrijk, Buitengewoon Onderwijs, Ledenvereniging, Dienst Studentenadministratie, de overheidsdienst, het bedrijf en ga maar door).
En elke Enterprise heeft een levenscyclus, een Enterprise Life Cycle. De Enterprise heet daarom dynamisch te zijn. Ze verandert doorheen de tijd: nieuwe processen, nieuwe technologie, nieuwe mogelijkheden doen hun intrede. Bestaande elementen kennen een onderhoudsbeurt of worden wel eens definitief verwijderd.
Ook HR heeft een levenscyclus.
Als Enterprise heeft HR bijgevolg ook een maturiteitsniveau, met zijn typerende bekwaamheden, de ‘capabilities’.
HR Governance, HR Strategy, HR Risk Management, HR Performance Management, HR Architecture en HR Resource Planning: zij veranderen.
Welk niveau hebben ze ? Hoe ‘matuur’ zijn ze ? In welke mate sporen zij (nog) met de missie, de waarden, de visie en de strategische principes en planning, en het operationeel model van het grotere geheel ?
Welke risico’s vallen volgens de raad van bestuur buiten het Enterprise risico-appetijt ? Welke waarde moet de Enterprise creëren ? Hoe ziet de Enterprise er binnen 5 jaar uit ? Hoe zetten we koers naar die Enterprise toekomstvisie ? Welke zijn de gebeurtenissen die dit in de hand kunnen werken en dit kunnen belemmeren ? Hoe zetten we mensen in op hun talenten om de gemaakte Enterprise keuzes te vertalen in reële prestaties ? Aan welk operationeel Enterprise model zullen we bouwen om de Enterprise koers succesvol uit te voeren? Wat betekent dat voor Enterprise processen, informatie, informatiesystemen en infrastructuur ?
Re-wind. Vervang Enterprise door HR. Of door de eigen Enterprise, middelgroot, groot of klein.
Tijd voor een check-up.
De Enterprise Architect is een zeer belangrijke change agent van een organisatie.
2012/07/13 11:48:56
De Enterprise Architect is een zeer belangrijke change agent van een organisatie.
Hij zit op het kruispunt tussen business planning, business operations, automatisatie en technologische infrastructuur.
Enterprise Architecture gaat immers evenzeer over de bestaansreden, de structuur, en het functioneren van ondernemingen als over de systemen en technologieën die hen ondersteunen.
De Enterprise Architecture helpt net de kijk op ‘business planning’ en ‘technology planning’ verschuiven van een systeem- en procesniveau naar een meer strategie gedreven ondernemingsniveau. Ze legt de link tussen strategische, bedrijfs- en informatie technologieplannen.
Technologische master plannen (voor systemen, applicaties, netwerken, call centers, gebouwen en uitrustingsgoederen enz.) zijn er immers maar om behoeften in te lossen van de bedrijvigheden (‘business’), om deze toe te laten die producten en diensten te creëren en te leveren, die bijdragen tot het realiseren van de strategische doelstellingen en initiatieven van de onderneming.
De vele losstaande, incompatibele, duplicerende en dure systeem ontwikkelingen, die gebeurden doorheen organisaties gedurende de laatste decennia, geven duidelijk de nood weer aan een holistische ondernemingsarchitectuur, een gecoördineerde manier van kijken naar de ganse onderneming.
De Enterprise Architecture biedt een actiegerichte, gecoördineerde kijk op de strategische richting voor de onderneming, de bedrijvigheden en diensten, de informatiestromen, en het gebruik van middelen.
Het documenteren van de basiselementen en componenten van de huidige Enterprise Architecture volgens een duidelijk raamwerk, het formuleren en expliciteren van de toekomstige Enterprise Architecture, het uittekenen van een transitieplan met de keuze van de aangewezen volgorden, en het realiseren ervan in een transitieprogramma met een portefeuille aan projecten, leidt tot het strategische aflijnen en het bepalen van gestandaardiseerde beleidslijnen, biedt beslissingsondersteuning bij de inzet en ontwikkeling van middelen.
Het proces van het definiëren, onderhouden, en implementeren van een volledige en afdwingbare Enterprise Architecture vereist een gedegen aanpak, beproefde praktijken, goed programma- en veranderingsmanagement.
Enerzijds, anderzijds
2012/04/03 17:23:24
Bipolaire valkuil
Strategische planning omvat het formuleren van een antwoord op de vraag “waar gaan we voor ?”. Het is een heerlijk creatief proces waarbij, door freewheelen en experimenteren met ideeën, het aspiratieniveau, het toekomstbeeld, de visie wordt vastgelegd.
Vaak komt het uiteindelijk neer op het expliciteren en afwegen van (enkele) alternatieve strategische opties. Maar, hier komt het valse paradigma van het dilemma tussen twee uitersten vaak op de proppen. De bipolaire valkuil ligt dan verstopt onder het pad.
Al te vaak immers denken deelnemers aan dit proces, dat gekozen moet worden tussen hetzij “enerzijds” hetzij “anderzijds”. In hun mentale model zal het één van de twee alternatieve opties worden. Twee ideeënkampen komen in concurrentie tegenover elkaar te staan.
In andere gevallen gaan deelnemers voor het nastreven van een compromis als best mogelijke oplossing. In compromissen moeten zowel de aanhangers van “enerzijds”, als de voorstanders van “anderzijds” elk iets van hun eigen belangen opgeven of laten varen om tot overeenstemming te komen. Eén plus één wordt anderhalf.
Kiezen tussen uitersten of gaan voor het compromis? Elke uitweg leidt altijd tot een “verlies-verlies” situatie. Telkens dreigt het enthousiasme van het creatief proces van visieformulering dan te ontaarden in nukkige, conflictueuze verdedigingsmechanismen van uitersten, of in scepsis omdat een grote middengroep zich met geen van beide extremen wil vereenzelvigen.
Creatief gedachte-experiment
Nochtans hoeft het zo helemaal niet te gaan! De positieve energie die voortvloeit uit het samen “dromen” van een betere toekomst (de toekomstvisie) voor de organisatie, de instelling, of het bedrijf zou helemaal niet mogen eindigen in een negatieve spiraal.
Een creatief gedachte-experiment kan een mogelijke defensieve ingesteldheid doen keren. Het is de zoektocht naar een alternatieve weg, die beter is dan elk van de afzonderlijke alternatieven.
Er zijn vrijwel altijd opties voorhanden, die verder gaan dan de twee verstikkende uitersten. Het is de Hegeliaanse “opheffing”: het overstijgen van de these en de antithese in de synthese; een nieuwe strategische optie die veel beter, breder, omvattender, origineler en meer onderscheiden is dan hetzij “enerzijds”, hetzij “anderzijds”. Deze derde-alternatiefmentaliteit, die hieraan ten grondslag ligt, noemt Stephen R. Covey een absolute ‘best practice’ (ja, zelfs een moreel imperatief).
Ook hier ontvouwt zich een heerlijk creatief proces. De toekomstvisie wordt vastgelegd op een manier die gepaard gaat met een uitbarsting van creatieve dynamiek, een gevoel van doorbraak. Niemand wordt gevraagd zijn ideeën op te geven - helemaal niet. Allen zoeken samen naar een idee, dat beter is dan het enerzijds idee of dan het anderzijds idee; naar een onverwachte verbinding, die nog niet bestaat; naar iets wat ze samen maken. Eén plus één wordt nu drie, of tien, of meer.
De tomaat als paradigma
2012/04/02 21:49:00
Tomaat

Het woord tomaat is afkomstig van het woord tómatl uit het Nahuatl, de taal van de Azteken, en is op zichzelf weer een afleiding van tomana ('zwellen'). Toen ontdekkingsreizigers, na hun terugreis vanuit het westen, tomaatzaadjes op Spaanse bodem plantten, verklaarden gerenommeerde botanisten en kruidengeleerden de volwassen planten verwant aan de giftige lycopersicum, de “wolfsperzik”.

Hoewel de kolonisten de tomatenplant gebruikten als sierplant in hun tuinen, weigerden ze de plant als eetbaar te beschouwen. Het aanraken van tomaten zou jeuk teweegbrengen en het eten ervan zou schuimbekken veroorzaken en na verloop zelfs de dood.
Scheurbuik

Tegelijkertijd werd de ziekte scheurbuik één van de gevaarlijkste bedreigingen waar kolonisten op de grote vaart mee te maken hadden. Ten gevolge van een langdurig vitamine C tekort (ascorbinezuur-deficiëntie) ontstonden inwendige bloedingen, slapte en pijnlijke ledematen. Onbehandelde scheurbuik is op termijn dodelijk.  Maar de behandeling is doodeenvoudig: vitamine C innemen. Vitamine C is in ruime mate in tomaten te vinden.
Paradigma

Een paradigma is een denkmodel, een gedachtepatroon. Het heeft een invloed op ons gedrag.  Onze zienswijze bepaalt wat we doen. Wat we doen bepaalt vervolgens het resultaat dat we krijgen.
De remedie tegen scorbuut groeide in hun tuin, maar de kolonisten stierven op de grote oversteek als gevolg van een foutief paradigma !
Na ruim een eeuw veranderde het paradigma. Nieuwe informatie kwam beschikbaar. De rijpe vrucht is wel gezond, in tegenstelling tot de rest van de plant, die giftig is. De giftstof “tomatine”, de afweerstof die de plant beschermt tegen ziekteverwekkers, verdwijnt bij het rijpen uit de vrucht.
Onze denk- en zienswijze omtrent tomaten (gezond voedsel) bepaalt ons gedrag (eten) en daardoor het resultaat dat we krijgen (gezond worden).
De tomaat is intussen de populairste groente geworden.
Met Christoffel Columbus op ontdekking naar India
2012/02/07 18:44:39

Strategie in theorie

Christoffer Columbus ging voor het ontdekken van een westwaartse route naar Azië. Hij formuleerde dat te willen bereiken door een korte oversteek te maken over de open oceaan tussen Europa en Azië. Dat was zijn bedoelde strategie.

Strategie in de realiteit

Columbus schoot echter tekort in zijn assumpties. De zee was niet open tussen Europa en Azië. Amerika ligt er immers tussenin. Ook implementatieproblemen stonden hem in de weg. Een compasnaald wijst na verloop van tijd niet meer naar het noorden. Deze magnetische variatie was hem echter onbekend.

De strategie die hij bewust nastreefde, de bewuste strategie, bracht Columbus dus elders, met name op één van de eilanden van de Bahamas ten westen van de Caraïben. Tijdens zijn (eerste) overtocht ondervond Columbus ook een sterke invloed van Martín Alonso, de commandant van één van de twee kleinere karvelen die met zijn vlaggenschip meevoeren. Alonso wou meer zuidwestelijk varen naar het vermeende Japan (Cippangu).

De gerealiseerde strategie bracht hen op land dat Columbus 'San Salvador' doopte. Hij dacht Indië bereikt te hebben.

Strategische dynamiek

Columbus vond geen bewijzen van de rijke beschavingen die Marco Polo honderd jaar eerder na zijn landreis had beschreven. Hij vond er inboorlingen, die leefden volgens structuren, die westerlingen aan het stenen tijdperk herinnerden. 

Zijn beoordeling van het verschil tussen de bedoelde en gerealiseerde strategie leidde de ontdekkingsreiziger ertoe zijn strategie te herformuleren.

Marco Polo had melding gemaakt van meer dan 1000 eilanden in de zee rond Japan. Columbus vermoedde op één ervan gestoten te zijn.

Hij zette nu voluit koers naar Japan om Indië te vinden. Uiteindelijk zou hij door de implementatie van deze bedoelde strategie, bij zijn tocht rondom de Caraïben, op Cuba stoten, dat hij voor Cippangu aanzag (bewuste strategie). Hoewel het - naar grootte - Japan zou kunnen zijn, vond hij op Cuba niet de verhoopte specerijen.

De strategische dynamiek kende een nieuwe iteratie. Formuleren - Implementeren - Analyseren - Stimuleren - Opvolgen - Beoordelen.

En opnieuw en opnieuw. Strategisch management op zijn best.

9 Totaal items


VoorstellingExpertisegebiedenSectorenNeem contact met ons opBlog